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人力资源有着悠久的历史。从早期的人事管理阶段到专业分工再到战略人力资源管理，人力资源的价值从最初的控制转移到支持业务。1997年戴维.尤里奇提出了HR的三支柱模型（COE专家中心/HRBP人力资源业务伙伴/人力资源业务伙伴/SSC共享服务中心)改变了六个传统人力资源模块(人力资源规划、招聘配置、培训开发、绩效管理、薪酬管理和员工关系管理)的职能分工，希望通过人力资源组织的能力重建，提高人力资源的价值，最终支持业务和战略。
无论是相对于传统人力资源的专业人员，还是人力资源三支柱中的另外两支柱COE和SSC，HRBP最大的区别在于，它更接近业务。它植根于业务中。从业务痛点出发，以履行人力资源核心职责为基础，帮助业务解决问题，而不是直接影响业务活动本身。HRBP需要不断培养的核心能力是了解业务问题根源背后的人力相关问题，制定系统的人力资源解决方案，这是毋庸置疑的。因此，优秀的HRBP应该有四种技能：
了解人力是基本技能
HRBP从业务的角度来看，我们需要全面利用人力资源六个模块的知识或手段来解决业务问题。因此，人力资源六个模块的熟练应用是人力资源BP在业务中定居的基础，也是业务初期获得业务人员和负责人基本尊重的基本条件。人力问题有难点。简单的问题，如“今年有多少应届毕业生入职”，只需统计即可回答；稍微复杂一点的问题，如“应届毕业生试用期通过率与面试评估有什么关系”，只需简单分析总结即可回答；更复杂、更全面的问题，如“应届毕业生如何尽快发挥战斗力”，需要系统的分析来回答，甚至需要一套完整的解决方案；
再比如，解雇员工是任何组织都要面对的问题。在过去的两年里，由于疫情因素，很多企业裁员降薪，因为解雇员工不当被推上舆论风口，导致企业直接或间接受到冲击的新闻热点比比皆是。如何与员工和谐“分手”？如何与员工和谐地“分手”？这是人力资源人力资源专业能力测试的常见问题之一。如何平衡公司降低成本与员工权益保护之间的冲突，往往成为员工离职的核心焦点之一。随着信息社会的发展和员工权利保护意识的增强，BP需要有坚实的专业基础。
了解业务是核心技能
懂生意是什么意思？一是懂什么，二是怎么懂。HRBP需要从商业模式、行业动态、整个业务流程、组织结构和近期调整趋势、关键岗位和关键人才以及各级绩效考核重点，全面、三维地了解整个业务组织的业务、人员、市场和客户信息，从宏观到微观全面了解组织，满足甚至积极探索业务痛点，提出更务实的解决方案，这也是HRBP可以深入业务，获得话语权和与业务领袖平等对话的首要条件，获得业务领袖的信任和支持，是HRBP在业务工作中的基本保障。
“HRBP 有些企业被称为政委，是组织的二把手，听起来很有权势。
“HRBP 有些企业被称为政委，是组织的二把手，听起来很有权势。但在实际工作中，HRBP权力不来自组织定位或流程赋予。真正的权力实际上来自商业伙伴的授权。业务负责人是组织的真正权力控制者。如果负责人想抓住权力，负责人很容易被架空。即使他们拿着尚芳剑（组织角色和流程定义），他们也不会输给更深层次的业务合作伙伴。”
——《商业为本》一文取自襄阳郭丹
理解管理(人性)是一项价值技能
管理是一个活动过程，使他人与自己一起实现既定的目标，这是基于理解人性。HRBP在许多组织中，作为组织的领导者，他们了解业务，识别痛点，并为痛点提供解决方案。该方案可能是人力资源方案，也可能与人力资源无关，甚至跨部门协调沟通，但最终是解决业务痛点和问题，实现业务。例如，在一个企业中，研发与销售的协调存在问题，可能是与人力资源相关的薪酬激励问题，也可能是流程机制或团队管理问题，HRBP在这个时候，我们需要深入调查原因，才能对症下药。是人力问题的人力解决方案，是管理问题的管理解决方案。另一个例子是，阿里巴巴对政委的要求之一是提高效率，这涉及到对综合管理能力的强烈要求，如组织和人员的优化和调整、流程优化和重建、跨部门协调、提高组织管理水平等。没有一定的管理水平和经验的HRBP很难胜任这些工作，
这正是HRBP创造价值的核心
，这就是为什么很多单一模块的人力资源从业者转型为HRBP却沦为跑腿打杂的原因。
了解变革是一种增值技能
华为对HRBP的角色定位之一是变革的推动者。组织变革是从战略、组织、资源、文化等方面拆除和重建结构。在这个过程中会遇到很多障碍和阻力， HRBP作为变革的推动者，我们需要有很强的战略规划解读和组织变革的能力，这将在后续文章中单独详细描述。了解变革是一种增值技能华为对HRBP的角色定位之一是变革的推动者。组织变革是从战略、组织、资源、文化等方面拆除和重建结构。在这个过程中会遇到很多障碍和阻力， HRBP作为变革的推动者，我们需要有很强的战略规划解读和组织变革的能力，这将在后续文章中单独详细描述。
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