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个人PDCA循环，让个人不断进步；部门的PDCA循环也会让部门不断进步，一步一步前进。
PDCA循环实际上是一种不断改进的工具
● 如何判断一个人是否快乐？
◎ 有两个标准
① 第一个标准是每天早上醒来。你真的想去上班吗？如果你真的想去，你会快乐50%
② 第二个标准是每天下班后是否真的想快点回家。如果是这样，100%快乐。
谁是最痛苦的人？每天早上醒来想：今天不用上班，最后要去吗？要去。
下班后说今天不回家就好，最后要不要回去？要回。
因此，首先要快乐地工作。但在工厂工作并不容易，因为在工厂工作相对困难，所以在工厂快乐，除了调整情绪，我们还必须学习一些方法。若许多问题无法解决，想要快乐也无法快乐。
◎ PDCA循环是最简单有效的方法。做工厂的人有一个经验。做工厂只要做好简单的事情，就是一件很不简单的事情。比如5S很简单，但是真正做好5S的企业很少。只要一个企业脚踏实地的做好5S，就是一个非常优秀的企业。
◎ PDCA也是一件很简单的事情，一听就懂，但是用起来比较困难。和PDCA一样，5S属于知道容易做难的东西，就是很容易理解，很难做到，很难坚持。
◎ 美国质量管理专家戴明首先提出了PDCA循环的来源和定义，因此又称“戴明环”。他是美国的质量专家。当他在美国提出这个质量管理体系时，他去了日本，没有被重用。因此，戴明博士开始了日本所有的质量管理。
PDCA的内容如下
◎ P（Plan）-计划
◎ D（Do） -执行
◎ C（Check）-检查
◎ A（Action）-行动
处理总结检查结果，肯定成功经验，适当推广标准化；总结失败的教训，将未解决的问题放入下一个PDCA循环。
一切都要先做好计划，计划完成后再实施，在实施过程中进行检查，检查结果后，再对检查结果进行改进、实施、改进，使没有改进的问题再次进入下一个循环，形成一个个PDCA循环。
对于工厂管理干部来说，PDCA这四个因素中哪一个最重要？
对于工厂管理干部来说，PDCA这四个因素中哪一个最重要？都很重要
案 例 一
一位牧师在教堂布道时与一位学生交谈：你知道公安局和宗教的区别吗？学生们问这两件事怎么能相提并论，怎么谈会有区别？牧师说:公安局只有在罪恶发芽开花结果后才采取措施。但宗教是，当邪恶的树还没有发芽的时候，就应该阻止它，不要让它发芽。因为宗教劝人从善。
◎ 做管理的时候要学宗教还是公安局？
计划可以避免PDCA这四个方面的问题，因为当我们计划时，我们会考虑什么可能发生，什么可能不会发生，如果我们想避免问题，所以计划很重要。
问题一发生，我们就发现了检查（Check），检查让我们在问题刚刚发生之前就能发现，所以计划和检查很重要。P、C对管理干部很重要，但对工人来说，实施很重要，所以作为管理干部，我们每天做的是制定计划，计划不一定写出来。
我们做一件事，想想怎么做，出了问题怎么办？
计划是计划吗？计划是计划吗？
那么计划制定后谁来实施呢？
没有？我今天检查过了吗？是的，说明你这个干部已经合格了。
假如你每天都做实施的事，那你就不是干部，而是超级员工，你去做了，谁来检查？谁来计划？
– PDCA循环的“四阶段”和“八步” –
PDCA循环的八个步骤：寻找问题、原因、原因、计划、执行、检查、总结经验、提出新问题、提出新问题和进入下一个循环。
我们每个人都可以做一个小的PDCA循环，每个团队都有一个中间循环，每个部门都有一个中大循环，整个企业都是一个大循环，所以每个人，每个部门都可以做PDCA。
问题:“怎样才能成长为管理干部？而且管得好，有什么经验？”
答:“每天做PDCA只有一个经验。
如何每天做PDCA？
每天早上一进办公室，第一件事就是想我今天要做什么。
我今天的主要工作是什么？
我主要检查什么？
主要计划是什么？
哪里是最容易出问题的地方？
最容易出问题的人在哪里？
– – – 大家都想好了以后再布置工作，让他们去做。
让部下做布置工作，我会在做的过程中检查一下。检查在哪里？假设这个地方最容易出问题，我经常去这个地方看看。担心这个人出了问题，我就去盯着他看。每天晚上下班，总结一下PDCA今天做得怎么样，有没有需要改进的地方。
每天做PDCA，要求下属做，要求每个科长，每个经理做。给每个人一张A4纸，上面有四个格子，上面写着P-D-C-A，要求他们每天思考P做了什么，D做了什么，C做了什么，A做了什么。
他们每天都要在那个格子上写几句话。你做了什么？– – – 如果你不能每天重复，你就不会取得进步。
因此，请养成每天PDCA的循环习惯。是个人PDCA，早上起来想想今天该怎么办？今天管理工作的重点在哪里？重点在哪里？今天最容易出问题的地方在哪里？今天要检查的地方在哪里？每天下班后，回忆一下今天改进的地方在哪里？同样，一个部门的PDCA对部门的进步也很有帮助。企业的PDCA对企业也有很大的帮助。
PDCA循环有四个明显的特点
周而复始
PDCA循环的四个过程不是一次性完成，而是一次又一次地完成。一个循环结束了，解决了一些问题，可能没有解决，或者有新的问题，然后进行下一个PDCA循环，等等。 企业的经验是：标准化是制定一些程序和标准，不断完善程序和标准；不断发现和解决问题，做好这两件事，整个工厂管理是合适的。
很多工厂管理不顺当的原因在于：
1、标准化没做好，标准化最简单的工具就是5S，因为5S培养员工有素养，员工就可以按标准去做。
2、发现问题，解决问题。5S跟PDCA两个做好了，工厂就管好了，这两个做不好，工厂就管不好，这两个都是最简单，但是都是最基本的事情。那么，PDCA就可以帮助我们去发现问题、解决问题。
◇ 大环带小环 ◇
类似行星轮系，一个公司或组织的整体运行的体系与其内部各子体系的关系，是大环带小环的有机逻辑组合体。
◇ 阶梯式上升 ◇
PDCA循环不是停留在一个水平上的循环，不断解决问题的过程就是水平逐步上升的过程。
◇ 统计的工具 ◇
PDCA循环应用了科学的统计观念和处理方法。作为推动工作、发现问题和解决问题的有效工具，典型的模式被称为“四个阶段”、“八个步骤”。
PDCA循环的八个步骤
① 分析现状、发现问题
在做计划之前，需要分析一下现状是什么样子的？问题在哪里？可以分析质量问题、交期的问题、安全的问题以及效率的问题。第一步找到问题，就像医生看病一样。
② 分析影响因素
第一步把脉，第二步把完脉了，分析各种问题中的影响因素，这个时候就可以用很多方法了，比方说鱼骨图、5W2H、4M（人、机、料、法）等等，用这些方法来分析，到底有哪些因素？
③ 分析主要原因
把所有的分析因素分析完了以后，再来分析主要因素是什么。每一个问题的产生，都有少数主要的因素，比方说影响这个问题的产生有十个因素，按照二八原则，大概有两个到三个是主要因素，找到主要因素才能够彻底解决问题，如果找不到主要因素，那问题是没办法解决的。
④ 采取措施
分析到主要原因以后，针对主要原因采取措施。在采取措施的时候，要考虑下面的这几个问题：
1. 我们为什么要制定这个措施？
2. 这个措施为什么要制定？
3. 要达到什么目标？
4. 在什么地方去做？5. 由谁来做？
6. 什么时候做？
7. 怎样做？
– – – 这就是5W1H
第一个W是Why，为什么要做这个事情，这是最重要的，为什么要制定这个措施？
第二个W是What，我们要到哪里去？我们要执行什么目标？
第三个W是Where，在哪个地方做？
第四个W是Who，谁来负责完成？
第五个W是When，什么时间完成？
一定有开始的时间跟结束的时间，每一个目标都必须要有一个期限，没有期限的目标就等于没有目标。
最后一个H是How，怎样去执行？
——
这些5W1H，都要在我们的计划里面出现，要考虑这五个问题。
现在还有人再加一个H，就是5W2H，How much，就是做这个事情要花多少钱。
如果计划很好，但是可能投入产出比不划算，所以，我们每做一个PDCA循环的时候，都要考虑要花多少钱。How much，就是现在非常流行的所谓的财商，做任何事情都有成本观念。
⑤ 执行就是按照措施计划的要求去做，开始执行，执行一般都是要求员工去执行。
⑥ 检查
把执行结果与要求达到的目标进行对比。
案 例 二
有一种看板管理。比如装配线今天装配是一万个，那么，八点钟到十点钟是多少个，十点钟到十二点多少个，下午两点到四点多少个，四点到六点多少个，它有一个数字是计划数字，有一个是实际数字，根据实际完成情况填上去，这就是检查。
检查的目的就是看我们实施的过程到底有没有效果。
如果要检查有一个问题，我们定计划的时候要分阶段目标，如果没有阶段目标怎么检查？这个事情一个月完成，那一定要说第一周到哪里，第二周到哪里，第三周到哪里，如果没有这个，就没办法做检查。
所以，定计划一定要分段来定，甚至每天、每个小时，都要有它的目标，这个时候才能检查，如果没有这个目标，是没办法检查的。检查完了以后进行对比。
– – – – – – – – – – – – – – – – – – – – –
⑦ 标准化把成功的经验总结出来，制定相应的标准。
⑧ 把没有解决或新出现的问题转入下一个PDCA循环中去解决 每个问题不一定靠一个PDCA循环，就能够解决掉的，有时候一次解决掉，有时候可能要转几次。看病也是一样，最好的方法是保持自己的健康，不要去看病。换句话说，不出问题最好，出了问题解决问题有时候，不是一次两次就能解决的掉的。
◎ 如何拟定计划/决定达成目标的方法拟定计划的两个步聚
一、确定目的和目标
1、使问题（事情）的状况清楚、以掌握现状；
2、考虑上级的目标或方针；
3、预测未来状况或条件的变化（内在与外在）掌握可能发生的问题；
4、要把最终目标和目前目标分别清楚；
5、目标是否达成要如何评价；6、目标能数量化；
7、多元性目标须列出优先顺序；
8、注意目标不可与公司或上级抵触。
二、决定达成目标的
1、究明因果关系
2、收集4M及时间、经费、场所等资料；
3、整理、分析、判断资料、以掌握重要要因；4、针对重点或重要要因、思考达成目标的方案；
5、多角度评估并选定最适方案；6、订定计划，内容含5W2H。
◎ 如何实施教育训练及工作实施、集合式教育或于职场上一对一实际演练
案 例 三
工地上一个工头，知道水管漏水了，那个水管埋在离地下面一米深的地方，他就要把那个漏水的水管找出来，他就带了一个工人跟他出去。工人背着锄头，他在那儿画了一个圈，就叫那工人挖一个一米深的坑，他一看，没有水管，搞错了。在这里又画一个圈，又说挖一米深，那工人又挖一米深，一看，还是没有水管。第三个地方又画一个圈，那工人把锄头一甩，说：“你神经病啊，你变态啊，东挖一个坑，西挖一个坑，不挖了，你来挖！”– – – 不可只告诉他怎样做，使其了解做的意义、必然性，依据和理由等，以策动其责任感和使命感
● 怎么策动 ？
1、以5W2H方式系统化教育
也可以用5W2H的方式来进行教育训练，就是告诉他为什么要做？做什么？什么时候做？在哪里做？谁来做？怎么做？要花多少钱？这些东西也可以告诉他。
2、刺激部属产生（内发性）动机、以鼓舞其工作热诚
当你告诉他以后，就可以刺激部属的一些内发性的动机，他就有工作热忱了。当然了，让员工的情绪比较轻松快乐，也是一件很重要的事情。大家都不快乐怎么做的好？所以教育训练也有这一条，告诉他们快乐也要工作，不快乐也要工作，不如快乐一点，这也是教育训练要做的事情。
3、配合人员与单位须充分教育
训练完开始实施了，实施的时候一定要把实施的意志明确地告诉你的下属，就是要怎么做，一定要做到，就是命令要比较坚决，不要模棱两可。起码要给他知道，这个是必须完成的，这个要慢慢形成一种企业文化才能做到。
4、工作实施
主管须将“贯彻实施”的意志，明确地传达给部属、同事命令下达应该一次完成，勿事后多追加、或朝令夕改实施过程若遇到困难主管勿灰心，除了深入检讨外，并积极鼓励部属适当地授权收集有关数据
案 例 四
很多领导怎么教员工的？
你先做第一步，做完第一步再来请示我，我再告诉你第二步、第三步、第四步，这是一种很没有效率的方法。
有一个企业领导在讨论自己心得的时候说：他发现他的部下太没有主动性了，踢一下屁股就动一动，不踢他就不动，气死了，完全没有责任心。后来他慢慢地检讨发现，这个原因在他自己，他布置工作就这么布置的，他担心怕他知道太多记不住。后来，他自己发现了自己的问题以后，就改变做法，第一次就把所有的任务全部告诉他，然后还告诉员工：你好好去做，你做好了我帮你庆功，你做坏了我给你承担责任。
如果你这么告诉你的员工，你的员工一定会认认真真去做。 如果碰到困难，部属就来报告：“报告领导，碰到困难怎么办？放弃吧。”这个时候我们就要给他鼓劲，记住，主管在部下面前，一定要讲鼓劲的话，不能讲消极的话。
有的企业甚至制定了一条规章制度：所有的主管都不允许在部下面前讲消极的话，一旦发现撤职查办；因为我们在执行的过程中一定会碰到困难的，这个时候部下最需要的是信心和鼓励。
5、工作实施
透过调查，使问题显在化，并掌握偏差不合理的原因，使用查核、观察、测定、检查、确认、分析、判断等手段使计划能如期达成目的。
案 例 五
如果我们要求员工做设备保养，先做了一个设备保养表，做了就涂黑或者打勾，有的项目是每天一次，有的项目是三天一次，有的项目是一周一次，员工会不会每次都认认真真去做完以后打勾？有没有作假的行为？有。怎么避免作假的行为？检查。 现在有三种检查方式，哪种检查方式最好？
第一种 定期定时检查
第二种 定期定次数不定时检查
第三种 不定时不定次数检查
– – – 哪一种最好？
第三种最好
为 什 么 ？
以前检查过的，一个月检查三次，最后一次25号检查，检查完了以后，他知道不会检查了，到后面再也不做了，所以，最好是不定时检查。不定期检查不知道什么时候来？也不知道检查多少次。
巡视现场须具目的、重点意识最好以具体表格来查检过程若与计划有差异
，须迅速追究原因要因查检衡量由下级主管（班、组长）负责重要的要因或以往未做过的事件可由上级主管（课长以上）点检结果须以数据来定期比较、检查结果的实绩与计划与差异时，须彻查过程中的异常真因须追根究底追到源头，以发现潜在原因须客观、诚实地面对自己统计解析配合固有技术
如何处置及再发防止措施检查到原因最后如何处置。
处置有两项：
第一是发现问题了先做应急措施，马上解决问题；
第二就是再防发生，很多人只把它解决了，就不担心它再次发生
一定要让它不再次发生，那么这个时候又要做一个小PDCA循环了，又要分析原因，做计划、做实施、解决，每发生一个问题，我们都要找出它的原因，让它下一次不再发生，这个时候才有价值，否则这个检查、这个改进就没有价值。所以，再防发生的措施是最重要的。
– – – 这个时候可以做横向水平展开，比如这条生产线的这个部位出了问题，就推到跟他相同的其他生产线的类似的部位，换句话说，一个人摔了一跤，其他人就不会再摔跤了。
源头管理就是一直追到头，查找原因。
◇ 质量管理中的PDCA/SDCA循环 ◇
PDCA循环就是 标准化—执行—再查核—再组织 ，还有另外一个说法，就是先做一个标准，去做，做完发现问题，检查—改进—再做—再标准化 ，这两个循环是差不多的。
每一次转动PDCA循环，不良就会减少，管理水平就会越来越高。
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