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10年后，苏泊尔从20多亿到200多亿，同样是20多亿的爱仕达在10年后仍在20多亿。十年前，方太老板华帝同样是20亿左右，十年后，一个近200亿，一个突破100亿，一个仍在50亿。10亿利润、100亿收入、1000亿市值已成为品牌龙头家电企业的标准配置。作为中国市场化渠道化品牌竞争最残酷的行业，家电企业100亿收入成败标杆背后的顶层品牌设计是什么？
百亿家电企业成败标杆背后的品牌顶层设计
文/锦坤品牌营销专家组
2021年，老板电器首次突破百亿大关，营业收入达到101.48亿元，方太宣布2021年收入达到155亿元，但并称“厨电行业三巨头”的华帝，2021年的收入只有老板的1/2，方太的1/3。这不禁让人感慨，曾同是厨电行业的领先品牌，方太、老板、华帝为何取得了完全不同的成绩？
不可否认，许多企业在内部总结、外部投资，甚至各种战略发布时，都会喊出“百亿收入”的业绩目标，对于很多企业来说，百亿目标不仅是抵御外界“野蛮人”抢蛋糕的第一道行业屏障和壁垒，也是激活内部“老团队”、“老员工”有勇气突破现实困境，实现可持续增长的压力和动力。
江湖多变，春去秋来，有兴衰，有成败，但没有霸王，也没有败寇。
江湖多变，春去秋来，有兴衰，有成败，但没有霸王，也没有败寇。
在这样的江湖上，
“百亿梦”更像是一面旗帜，不一定能呼风唤雨，真的能激动人心，是目标，也是门槛
。成败标杆，值得细细品味。
100亿家电成功标杆分析分析
排头兵，英雄人物辈出。
中国家电需要100年才能完成跨越；人们生活质量的提高也悄然见证了各种家电的升级；中国家电行业企业家的增长路径和商业环境的变化，在价格战、广告战、渠道战、科技战、并购战等一系列商业战中。
1、大家电行业百亿成败标杆
（1）卡萨帝
作为海尔的高端家电品牌，卡萨帝于2006年正式成立。2021年，卡萨帝的收入增加到129亿元，其中1万元以上的冰洗和1.5万元以上的空调市场分别达到36.2%、73.9%、30.3%，绝对优势在高端市场。
卡萨帝从成立到突破100亿只用了15年时间。
从成立到突破100亿，卡萨帝只用了15年时间。回顾卡萨帝的发展历程，不难发现，它
核心是锁定目标市场，形成强大的品牌壁垒和声誉优势，在消费者心中树立良好的品牌形象，实现更高的品牌溢价。
高端市场的核心竞争力是品牌和渠道。因此，卡萨蒂所做的第一件事就是突破传统技术壁垒，打造新的产品线。同时，通过抓住一、二线市场，快速下沉三、四线市场，建立完善的销售渠道，最终依靠产品 渠道的多重优势很容易突破100亿。
（2）奥马
与卡萨迪的快速发展不同，奥马曾经陷入P2P泥潭，导致利润急剧下降。从奥马的业绩增长曲线中不难发现，虽然其业绩上升趋势不是特别稳定，但幸运的是，奥马坚持了两件事：渠道焦点和类别焦点。
渠道聚焦：在国内市场竞争激烈的情况下，奥马率先锁定海外市场，并连续12次成为中国冰箱出口冠军。
类别聚焦：虽然奥马曾经因为决策层的战略摇摆而遭受损失，但依靠冰箱类别的表现仍然保持着收入的增长。
如今，在TCL收购后，重新聚焦冰箱业务，2021年奥马首次实现收入超过100亿元，同比增长17%。
（3）澳柯玛
澳柯玛也专注于“冰”领域，是一条完全不同的发展路径。澳柯玛早期专注于主营业务，打造制冷第一竞争力，成为“中国冰柜之王”。
上市后，奥科玛放弃了以冰柜为核心类别的战略，开辟了扩张之路，包括冰柜、洗衣机、医疗冰柜、酒柜、空调、小家电、太阳能热水器、电热水器、电动汽车、厨房电器、自动售货机、展示柜、锂电池、海洋生物、IT行业等，也投资于金融和房地产行业，总计数十个行业数千种产品。盲目品类多样化，导致活力大伤。从业绩增长曲线也可以看出，澳柯玛的业绩在2012年至2015年反复不确定。
2015年后，
澳柯玛意识到问题，重新关注类别，提出并实施全冷链战略，加强和扩大制冷细分行业，业绩逐年回升
。2021年收入首次突破80亿，冲刺百亿指日可待。
大家电行业总结
卡萨迪、奥马和澳柯玛也是“冰”品牌。卡萨迪专注于高端市场，通过产品始终明确自己的品牌基调 渠道双驱，一路向上突破100亿；
虽然奥马在发展过程中经历了投资战略的失误，但始终以核心渠道和核心品类为重点，经过十年的耕耘，百亿门槛已经过去；
由于战略的摇摆，澳柯玛的业绩波动，盲目的多元化品类扩张，也使其逐渐失去了核心品类的优势，现在只能追赶数百亿。
2、小家电行业百亿成败标杆
看了大家电行业的三个品牌，我们来看看小家电行业。近年来，随着小家庭数量的增加和疫情后“住宅经济”的普及，小家电因满足轻松便捷生活的需求而受到越来越多人的喜爱，轨道竞争尤为激烈。
（1）苏泊尔
首先，让我们来看看苏泊尔的业绩增长曲线。
（1）苏泊尔
首先，让我们来看看苏泊尔的业绩增长曲线。
苏泊尔花了10年时间，从10亿到100亿；又花了5年时间从100亿上升到200亿，堪称厨电小电最美的增长曲线。
苏泊尔在这条曲线下做了什么？首先是品类赋权，从炊具到厨房小家电，再到厨房大家电，再到生活环境电器的三轮品类扩张，让苏泊尔在巩固优势品类的基础上，从厨房经济向客厅经济横向扩张，及时发展，增加第二、第三曲线；
二是品牌赋能，在最早的压力锅大单品时期，苏泊尔的品牌诉求是“安全回家”，产品跨越同步到“做什么锅”，升级行业跨品牌价值同步更新“创意厨房好生活”，最后从行业跨到品牌跨，利用多类支持创意厨房品牌价值，苏泊尔创意厨房品牌理念进一步明确和加强，确保品牌形象的统一。
（2）九阳
与苏泊尔的“一步一步”不同，九阳在2018年之前反复摇摆战略，10年内改变了5次战略，导致其业绩增长缓慢，错过了100亿元。
直到2018年，九阳明确了核心战略目标，首先优化产品线，打造产品端核心优势，重点推进“SKY“系列创新产品，系列产品，丰富不同价格的布局，特别是主要销售价格；此外，品牌传播升级，通过渠道跨境整合，使品牌定位和传播模式更年轻，同时，积极布局和拓展线下新零售渠道，即新零售O2O购物体验闭环。
通过九阳的业绩增长曲线，不难发现，寻找优化产品 扩大渠道关键战略后，九阳于2020年底超过100亿元
十年无缘百亿，找到优化产品 拓展渠道关键战略后，仅用了两三年就终于超过了100亿元。
（3）爱仕达
九阳调整战略后，一举突破百亿，但同样起家于厨房小电的爱仕达却没那么幸运。
（3）爱仕达
九阳调整战略后，一举突破百亿，但同样起家于厨房小电的爱仕达却没那么幸运。
十多年前，爱仕达和苏泊尔相当于20亿元，但现在苏泊尔已经超过200亿元，但可爱仕达仍然徘徊在20多亿元，远非100亿元。
看了爱世达的产品线，我们发现它有三个产品矩阵：炊具、厨房电器和环境电器，共有300多种产品。多产品线布局战略模糊，没有可持续的性能增长点。此外，爱世达于2014年宣布进入健康产品；2016年进入生态家居用品，收购机器人股份，盲目无目的多样化，逐渐失去了主战场的竞争力。再看爱仕达的渠道策略还是模糊的，没有明确的第一渠道。出口渠道约占30%，国内销售KA渠道约占45%，经销商约占30%，电子商务渠道约占25%。看似平均，但缺乏核心渠道，导致没有核心动力点。2021年，爱仕达收入35.08亿元，距离百亿元的目标还很遥远。前对手已经登上了高台。
小家电行业总结
苏泊尔战略品类扩张，带来业绩加持，增强品牌影响力；九阳战略反复导致前十年增速不稳定，后来战略目标明确，5年超过100亿；
爱仕达一直战略不明确，产品线布局模糊，渠道开发不主次，业绩难以增长。通过对小家电行业的分析，跨越30亿、100亿、200亿的关键门槛，也许区别在于不同的发展战略。
3、厨房电器行业百亿成败标杆
一开始，我们谈到了方泰、老板和华迪，他们都是厨房电器行业的领先品牌，但多年后，他们取得了完全不同的成就。后来，我们将进一步分析这三个品牌成败背后的逻辑。
（1）方太
作为厨电行业第一家突破100亿元的企业，方泰仅用了5年时间，2021年突破150亿元，向200亿元迈进。
回顾方泰的每一步，从吸油烟机的应用技术创新到水槽洗碗机的颠覆性创新，再到净水器的核心基础材料创新，可以说方泰通过创新技术不断重新定义厨房，实现了对工业技术的引领。
同时，方泰的创新从来不是单点的努力，而是点、线、面结合的突破。随着产品的创新，品牌战略也同步更新
。从“为亿万家庭的幸福”开始、从“快乐社区理念”到“快乐厨房理念”，方泰的每一步战略都与产品和发展紧密结合。以产品为核心，以品牌为驱动，打造方泰百亿之道。
(2)老板电器
与方泰的品牌不同，老板以渠道为驱动，通过精准卡的核心类别 2021年，前瞻性渠道覆盖率最终超过100亿。
在老板电器上市之初，KA渠道的销售收入可以占总销售收入的95%。然而，随着时代的变化，老板电器与时俱进，前瞻性布局，实施多元化渠道发展战略。目前形成了以零售、电子商务、工程渠道为主、创新渠道、海外渠道为辅的渠道结构。
同时，老板电器积极进行多类布局，重新定义三类，提出扩大烟炉作为第一类优势，保持基础；2018年，老板电器成立蒸汽箱业务部，利用各种渠道积极扩大嵌入式蒸汽箱、烤箱等产品，作为第二类开发；洗碗机是老板电器的另一类，也定位为第三类，重点关注后续努力。
由此可见，老板电器通过品类卡位和渠道的覆盖，业绩每年都在稳步上升，最终在2021年通过第三类洗碗机的努力，一举进入“百亿俱乐部”。
（3）华帝
方泰准备冲刺200亿元，老板也成功实现了100亿元。华帝，可以称之为“厨电三巨头”，业绩增长曲线上下波动，一直徘徊在50亿元。
事实上，早在2013年，华帝就提出了“五年百亿”的收入目标，2014年也提出了“五年双百亿”(收入和市值)的目标。2018年，以“法国队夺冠，华帝退全款”为脑洞大开的营销方案，风靡全网。但
热度下降，但性能没有重大突破，这也表明其产品竞争力减弱，或需要多元化布局来突破瓶颈。
到目前为止，华帝还没有明确的多品类布局策略。虽然有一些品类的布局，但华帝多元化发展的主观积极性并不强。再加上主营业务低迷，其品牌实力逐渐下降。在厨电领域与方泰、老板的竞争中，华帝已经落后于劣势，再加上疫情等不可控因素的冲击，如果只依靠一两次事件的营销曝光，不可能带动销售额的大幅增长。
厨房电器行业总结
厨电行业“三大巨头”有“突破”、有“可破”、有“难破”。
厨房电器行业总结
厨电行业“三大巨头”有“突破”、有“可破”、有“难破”。
方泰品牌定位明确，产品和渠道发展战略明确。虽然他没有走IPO之路，但他已经成为第一个超过100亿的厨房电器品牌，并达到了1000亿的目标奋斗；
老板前瞻性的渠道布局抓住行业发展红利，营收与净利润稳步发展，突破百亿也在意料之中；
华帝战略骑墙，营销热度过后业绩回落，在50亿已徘徊了近10年，依旧难破百亿。
4、新家电行业百亿成败标杆
2022年5月，奥维云网联合京东家电发布了《2022年新家电消费趋势白皮书》，其中提到了“新家电”的概念，在时代和生活方式变迁的当下，能为用户提供全新生活场景与生活价值的家电可以称之为“新家电”。近年来，众多“新家电”已经在我们的身边兴起，其中有的品牌已经快速突破百亿，有的奋起直追，也有的不进反退。
（1）新宝
提到新宝很多人可能并不是特别熟悉，但提到摩飞、东菱等爆款产品大家就知晓了，这两个其实都是新宝的子品牌。
新宝是外销起家的，后来逐渐转内销，从其业绩增长曲线就能看到，不到10年的时间，新宝的业绩已经突破100亿，基本到达150亿，冲刺200亿了，这条增长曲线的背后，依靠的是“海外市场+自主品牌”的双轮驱动，通过多元化产品、多品牌矩阵来实现的。
海外OEM/ODM业务，新宝主要通过不断扩展产品品类，深度挖掘现有客户市场潜力，加快新兴市场的拓展力度，整体的销售实现较快增长；国内自主品牌的建设，则通过有效挖掘目标用户群体的需求，利用自身长期积累的产品综合服务能力，采取“爆款产品+内容营销”的方法，结合“产品经理+内容经理”双轮驱动的组织架构，从营收趋势可以看到整体效果也比较明显。
（2）莱克
同样在产品上注重以消费者为导向的莱克，近年来的发展，也受到很多人的关注。
莱克主要依靠多品牌、多品类的打造，以消费者为市场导向，通过加速产品与渠道的变革，来实现业绩的稳定上升，2021年莱克的营收业绩已经达近80亿，同比增长26.51%。
看下莱克的品牌矩阵，根据不同品牌定位、细分领域推出5个自有品牌—“莱克 LEXY”、“吉米JIMMY”、“碧云泉”、“西曼帝克”、“三食黄小厨”，
每个品牌的定位、消费场景、及核心产品都存在一定差异化，来确保品牌与品牌之间、产品与产品之间是相互合力，而非相互竞争的，也能更好的通过场景的需求来搭建品类与产品。
渠道方面，莱克选择在线下市场重点区域定点下沉，形成直营分公司深耕核心城市，区域销售商覆盖并拓展其它城市及周边市场的渠道布局；线上顺应线上消费趋势，强化线上渠道的布局。以产品打开局面，再通过品类+渠道实现业绩的增长，莱克的百亿营收相信指日可待。
（3）科沃斯
要说近两年很火的新品牌，科沃斯一定能被津津乐道。科沃斯的成功基本可以从2019年起来分析，因为这一年科沃斯调整了其战略规划，策略性退出原有服务机器人ODM业务和国内低端扫地机器人市场，从业绩曲线也能发现“自断双臂”后，科沃斯的业绩有了一定的下滑。
但不利是短期的，获利确实长远的，在行业整合背景下，科沃斯服务机器人业务保持增长，进一步抢占市场份额。2020年添可推出智能洗地机“芙万”，引领洗地机市场实现爆发式增长；2021年实现“科沃斯”+“添可”双品牌驱动，营收增速大幅提升，一举以80.90%的增速突破百亿，实现完美的曲线上扬。
战略决策对于品牌的发展，可谓至关重要，科沃斯正式通过“汰劣留良”实现营收大跳跃。
（4）飞科
看过了三家新兴而起的互联网新品牌，不禁然人想起飞科也曾是这般在市场夺目的品牌。
飞科曾依靠大单品冲刺10亿，但多年过去了如今却依旧徘徊在30亿左右，未有起色，其主要原因便是在于产品与渠道的懈怠。
从产品端看，飞科在产品研发的投入少，拳头产品单一，主要业绩来源剃须刀+电吹风，但电吹风市场饱和，剃须刀市场又竞争激烈，因此其无法在市场中带来过高的营收水平。
再看渠道端，线下渠道从上市前2015年年末的520家，到2019年上半年末的747家，经销商数量增长超过40%，数量虽增加，但只能分享不到一半的收入份额；目前线上电商渠道的销售收入是主要来源，但面对线上渠道环境的变革，
飞科也未能及时作出反应，无法“玩转”各类新媒体渠道，就没办法和各类新兴品牌在赛道角逐，从而逐渐丧失竞争力。
渠道不清晰，产品太单一，让飞科的传奇难以延续，至今业绩在三四十亿左右徘徊，难破50亿，更别说百亿了。
新家电行业小结
新宝的战略是从海外龙头品牌，向内销自主品牌的转型，以供应链优势+爆款模式，带动营收轻松破百亿；
莱克坚持多品类布局的战略，以消费者需求为导向，在不同细分领域找到突破口，推出子品牌，叠加收益，增长曲线，稳步迈向百亿；
科沃斯冒险实施“汰劣留良”战略，保留双品牌驱动，去除过多繁琐的业务线，实现“科沃斯”+“添可”双品牌驱动，一举跨越百亿；
飞科战略则有些“以不变应万变”的感觉，“点线面”未有合理规划，在已经到10亿的阶段，还在依靠单一产品，导致停滞不前。
5、百亿家电成败标杆的小结
通过各家电行业的案例分析，
我们发现无论是大电、小电、厨电、新电，百亿破题的关键都在于清晰的品牌顶层设计。
品牌想要往大、往深、往远的发展，离不开品牌的顶层设计，因为每个行业的赛道、每个品牌的基因都不同，一味的复制是无法获得同等成果的，但是
在品牌顶层设计上的一些关键要素确可以给跟多品牌带来启发的，核心在于抓住转折点、找到分岔点、设计增长点。
那企业的增长点从哪里来呢？
锦坤十余年来辅导服务的20多个世界500强、50多个中国500强、100多个城市品牌，200多个上市公司、300多个行业头部品牌和400多个专精特新企业的基础上原创提出的个十百千万亿企业业绩持续结构增长的“五亿五图五接”的品牌顶层设计和营销底层运营的方法体系和管理实践。
对于个亿级别的企业，增长点的核心在于渠道。只有把产品在同等质量上做的比别人价格低或者同等价格下质量比别人好，企业才具备增长的潜力。与之相对的，在这个阶段如果产品没有做好，那么其他再多的动作都是徒劳，甚至动多越多，越快倒下。
以此类推，再往上走，
。相对应的，每一个层级和量级都有相应的动作，把点打透、以线拉通、用面成型、多面定体、空赋能点。
因此，
把握住时机的早晚、结构的多少、顺序的先后、节奏的快慢、力度的大小也是同样重要的。
把握不好时机，要么是从先驱变先烈，要么是跟不上市场变化；
把握不好结构，就容易抓小放大，忙死了也忙不到点子上；
把握不好顺序，就会容易就做无用功，在一堆“0”上发力，一堆“0”相加相乘还都是“0”，必须找到“1”，后面加“0”才有意义，否则就是盲目发力；
把握不好节奏，就会错误估计形势，该慢时快死了，该快时慢死了，错失战机或自寻死路；
把握不好力度，就会错失企业在行业应有中的地位和消费者者心智中的认知，错过行业的发展的进程，甚至断档，被排除在外。
百亿家电成败标杆背后的品牌顶层设计
百亿家电品牌成败标杆背后的增长逻辑，核心在于强大的“面”拼图。
核心品牌、核心价值链、核心渠道、核心品类，外加组织保障，方为百亿营收品牌顶层设计的关键。
1、打造强大的核心品牌
品牌在十亿的阶段，重点在于打造核心产品、核心品类、核心品牌，集中核心力量，快速迈向头部品牌。
但当品牌要迈向百亿的时候，其结构就会向多品牌、多品类的方向转变，以达到攻守兼备的效果。比较明显的两个案例就是方太和老板。
方太的策略为“一品一牌”，三个子品牌，方太扎根厨电领域，柏厨延展至高端家居，而新推出的米博则涉足生活电器，三个子品牌分别“攻占”三个不同品类，通过不同细分市场的发力，来满足更多个性化的需求，实现多品牌的业绩增长。而老板的策略则是“一品多牌”，其下的三个子品牌老板、金帝、帝泽都是聚焦在厨电领域，区别在于同一个品类的不同范畴，老板专注传统厨电、金帝主要为新型厨电、帝泽则是以顶级厨电为主，三个子品牌聚焦同一品类，将品牌与品类绑定更加紧密。
多品牌结构，对于业绩增长而言，确实有开辟新曲线的好处，但是
其根本依旧是打造强大的核心品牌，这是企业走向百亿营收的最基础功课，也只有明确了品牌核心基因，塑造了核心品牌
后，方可实现资源最优化、结构最清晰、成本做节约、渠道最快铺、组织最高效、以及用户最满意。
2、抢占核心价值链
什么是企业的核心价值链？简单来说，便是企业的核心驱动。
老板的核心驱动之前就说了是渠道，前瞻性的将KA渠道打造为第一渠道，同时又不过分依赖KA渠道，快速布局专卖店与地方通路；随着市场的升级，老板率先布局工程渠道与下沉渠道，抓住三四线市场的高端需求，通过拆分代理商、设立城市公司等完成渠道的下沉，实现业绩的增长。
苏泊尔以终端为核心价值链，以高密度5万零售终端建设，覆盖全国接近100%的县级以上城市，打造一、二线及低线市场的差异化终端业态，在一二线城市苏泊尔以做品牌体验中心为主，到了低线市场则以差异化生活馆立足，再配上丰富的产品支撑终端需求，让苏泊尔的业绩稳坐小电前茅。同样已突破百亿的新宝则是以产品为价值链，依靠超级丰富的品类、鲜明的供应链优势、灵活开放式的合作方式、及“产品经理+内容经理”驱动机制，实现1亿台年产量的成功。通过上面四个品牌的分析，我们发现同样是突破百亿的家电品牌，但是都有不同的价值侧重点，可谓“条条大路通罗马”，只有
找到最适合自己品牌的核心价值链，立足产业链话语权
，方可在竞争激烈的市场，站稳脚跟，冲刺百亿。
3、卡位核心渠道
在分析家电小电的时候，便提到过，为何十余年前与苏泊尔20亿相当的爱仕达，如今却只能在20多亿徘徊？
渠道战略模糊，未有明确的第一渠道便是其难有突破的原因之一
既然说到了爱仕达，就先看下老对手苏泊尔的渠道结构，苏泊尔依靠经销商资源建立起遍布全国的销售网络，2010年为推进渠道下沉，进入海尔日日顺1000家左右县级市场销售网点同时加快在县郊、乡镇开设独立的零售生活馆，并专门成立电子商务部开发线上经销商资源。可以说苏泊尔明确核心渠道经销商渠道，并迅速从广度走向深度再走向高效，实现渠道布局与完善。
新兴品牌中，云米则是通过打造全渠道零售，即消费者在线上或线下体验店下单购买产品，工厂生产后不经过经销商，直接通过物流体系送达，既解决了囤货问题，又实现线上线下同款同价的模式，促进品牌覆盖网络的快速扩展。
集成灶是当下热门家电品类，火星人作为第四家上市的企业，2021年实现行业营收第一的目标，这也离不开其清晰的渠道建设。火星人以专卖店为核心渠道，打造超级增长引擎，推动火星人整个价值链优化升级，及业绩结构的持续增长，同时提前布局第二渠道电商渠道，保持行业的领先优势，对第一渠道形成有力支撑，为公司业绩打开更多想象空间。
通过对苏泊尔、云米、火星人的渠道分析，我们不难发现，
渠道建设离不开营销与规划，对应锦坤“四客+六力”方法论，或许更好理解。
“四客”是一个以消费者生命周期为线索的纵向、动态的概念，将客户生命周期划分为“拉-杀-留-转”四个阶段
，在每一个阶段，门店运营的关键指标都不一样，也因此对应的市场策略也不同。六力是一个相对静止的、横向的概念体系。它是从门店从市场发展规划到门店选址、供应商筛选模型到门店的形象、管理和服务操作甚至话术规范的统称。
百亿家电成败标杆背后的品牌顶层设计，一定离不开渠道的助力，真正理解跑通渠道才是关键所在。
4、大单品+核单品
分析好了渠道，我们再一起来看产品。锦坤在服务了方太、老板、苏泊尔、火星人、双鹿上菱等众多家电头部品牌后，
总结出产品开发的“四度”逻辑，即长度、宽度、深度和粘度。
以“四度”逻辑看卡萨帝的产品布局，我们可以发现卡萨帝产品宽度覆盖11个品类，多个品类的高端价位段保持市占率第一；其中厨房电器、热水器、电视的产品粘度最高；通过智慧厨电、母婴厨电增强品类长度；在产品深度上也有ACME艾美控氧保鲜冰箱及融合智慧纤洗机。“四度”分析下来，便能很清晰的了解卡萨帝在产品方面为何可助力其轻松突破百亿。
再看云米，三年内完成60+家电品类扩张，打造互联网全屋家电新品类，它的产品“四度”如何？在产品宽度上，云米以互联网空调、冰箱、洗衣机等依靠6大智能系统覆盖多个家庭生活场景；并关联互联网厨房大电、小电，互联网生活小电智能家居等增加粘度；其中主推互联网空调及互联网油烟机，突出深度；以云米全域风空调来加深单品的粘度，实现大单品。
无论是传统大家电品牌或者互联网家电品牌，百亿营收的背后定然少不了产品这一“关”。
5、外资本+内组织
清晰了核心品牌，站稳了核心价值链，明确了核心渠道与核心产品，最后也是最容易被遗忘的便是内组织与外资本。
品牌要做大做强需要势能最大化及动能最强化，势能最大化就是我们先前所说的种种要点，而动能的最强化，则内力+外力的“内外兼修”来实现。
首先需要资本杠杆撬动，形成内外利益共同化；
其次是内部组织架构的合理升级，方可实现运营的高效；
只有内外合力，才能更好的把握市场、抢占布局，为品牌的百亿目标创造更好的条件。
结语：品牌顶层设计决定家电企业发展未来实现百亿梦，路该怎么走？正如通往罗马的大路一样，没有唯一的一条路，看似处处通达，却有着无数死胡同，就看能否发现。在走的过程中，有的找到了捷径，快速的到达了；有的绕了点路，发现后又转回来了；有的踏踏实实走了一条虽远但稳的路，向着目标一步一个脚印；也有的不管不顾，全凭着心思往前走，时而还换个方向，全无计划。……而清晰的品牌顶层设计，则更像这张通往罗马的地图，让无论现在身在何处的品牌，能找到去往罗马更合适的道路。精彩纷呈的家电行业，百亿标杆的成败企业，如一幅幅画卷，诉说着一个个品牌的故事，下一个百亿甚至千亿的品牌故事如何铸造，令人充满期待！（锦坤系全国知名的产城园企品牌服务商和连锁互联网品牌运营商，先后辅导服务了500多家的专精特新企业、行业第一品牌、上市公司、城市品牌以及中国500强和世界500强。石章强系正高级经济师、锦坤品牌创始人、上海品牌委秘书长、上海市政府品牌专家委员、新华社民族品牌工程专家委员、国家工信部专精特新评审专家等）
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